Comportamiento y Desarrollo Organizacional UVM MAESTRÍA

UNIDAD IV

ANÁLISIS SOBRE MÉTODOS Y MODELOS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

FACILITADOR:                                                                      MAESTRANTE:

MSC. Yojailer Esteller                                            Esp. Castillo de García Maria Dominga

                                                                                                  C. I. Nº 8.146075.

El Desarrollo Organizacional se ha constituido en una herramienta de gran importancia para la transformación, en relación a los cambios que se evidencia a diario, demostrándose así que la misma va en busca de alcanzar logros para implementar una extraordinaria eficiencia organizacional, siendo esta una realidad imperiosa en el mundo actual en que vivimos, pues la cual está representada por una considerable competitividad que existe tanto a nivel nacional como internacionalmente. Por lo tanto es necesario señalar que en estos momentos tan cambiantes en que los valores económicos evolucionan tan rápidamente y los recursos se vuelven tan escasos. Entonces es preciso averiguar todo lo concerniente con aquello que interviene sobre el descaecimiento de los individuos en el trabajo que día a día realiza o desempeña. Para esto es oportuno citar a Wendell L francés y Cecil Bell quienes definen el desarrollo organizacional como "mejora de la organización a través de la investigación-acción". Si una idea puede decirse para resumir la filosofía subyacente del desarrollo organizacional, sería la acción de investigación, ya que fue concebida por Kurt Lewin, y más tarde elaborada y ampliada por otros científicos de la conducta. Preocupados por el cambio social y, más concretamente, con efectivo, el cambio social permanente, Lewin considera que la motivación para el cambio estaba fuertemente relacionada a la acción: Asimismo, la reflexión y las discusiones grupales ayudan a generar puntos de vista y soluciones nuevas y mejores para la organización Según (Saray, 1997). Los consultores e investigadores en desarrollo organizacional han creado diferentes técnicas basadas en las ciencias de la conducta para diagnosticar problemas y provocar cambios en la conducta de las organizaciones. De las cuales se mencionan y describen algunas técnicas de diferentes autores: Entre ellas las técnicas de Intervención. Hay cientos de intervenciones diseñadas por consultores del DO que han tenido un gran éxito en aplicaciones particulares y que, tal vez, se utilizaron cuando ocurrían situaciones similares. Así que a través de la facilitación, Involucrando a los diferentes niveles de la organización podemos diagnosticar. Sensibilizar a su gente, para mantener una actitud favorable al diálogo, al intercambiar de ideas, a espacios de interrelación, que permitan la reflexión desde la observación de cada uno de los miembros, evitando señalamientos que no contribuyan a un clima favorable para el aprendizaje y para la transformación cultural.

Según House (1975). En una publicación referida en “Organization Development and Change”, considera las siguientes técnicas de intervención: Sistema Total: Teorías contingentes de Diseño organizacional, Survey feedback, reuniones de confrontación organizacional. Contacto individuo organización: Diseño de trabajos, Centros de Decisión, Análisis de Roles, Administración por objetivos. Estilo personal de trabajo: Consultoría de procesos, intervención de terceros, “Team Building”, Intervención interdepartamental, diagnóstico de grupos familiares por reuniones. Análisis intrapersonal y relaciones: Planeación de vida y carrera, entrenamiento en laboratorio, Grupos de Encuentro y Consultoría personal. Otros autores tocan y abordar el proceso de intervención a través de las siguientes técnicas: Desarrollo y métodos de entrenamiento de equipos. El grupo es entrenado y seleccionado con base en el trabajo que será hecho en conjunto con la organización, grupos de empleados de varios niveles, de especializaciones diversas, se reúnen bajo la coordinación de un especialista o consultor y se critican mutuamente buscando un punto común para alcanzar la colaboración, eliminar las barreras interpersonales de comunicación y aclaran y comprenden sus causas. El desarrollo de equipos puede efectuarse por medio de seminarios de entrenamiento o seminarios de DO, utilizando la comunidad de aprendizaje constituida por participantes y equipos de consultores que trabajan en conjunto. Esta técnica tiene por objeto promover el desarrollo personal y organizacional, para facilitar el alcance de los objetivos individuales de los participantes del equipo, y al mismo tiempo atender los objetivos de la organización. Entrenamiento de la sensibilidad (Grupos T). Éste ha demostrado ser uno de los métodos más eficaces en el mejoramiento de la competencia interpersonal, en la disminución de la ansiedad y en la reducción del conflicto intergrupal. La participación voluntaria es una de las características distintivas de los Grupos-T. Al respecto, se cuestiona si esa participación es igualmente voluntaria cuando se trata de la utilización de los Grupos-T en las organizaciones. El grado en que lo sea repercute en las expectativas y en la conducta. Guízar (1995), dice que el “grupo debe orientarse hacia el proceso, lo cual significa que los miembros aprenden observando y participando; por lo cual, el profesional del DO debe generar las condiciones para se expresen con libertad, las ideas, creencias y actitudes”. Por lo cual, el objetivo principal de los grupos T, es proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y la forma en la que otros los perciben, teniendo mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y un mejor conocimiento de los procesos del grupo. Consultoría de Procesos. Se trata de una técnica paralela a las anteriores. Exige la presencia de un consultor. La idea básica es que el consultor no funciona como un especialista en aquello que la organización pretende hacer, pero auxilia en la organización para el mejoramiento de sus procesos humanos, de información y a su adecuada utilización para el alcance de los objetivos. La especialidad del consultor reside en su capacidad de ayudar a la organización a sobresalir.

Sin embargo existen tantos modelos como intervenciones en DO para facilitar la dinámica de las organizaciones, las cuales la mayoría de ellas obedecen a una estructura que en mucho sigue los lineamientos de la metodología de la investigación científica: proponiendo la Disonancia (necesidad sentida de cambio). Utilización de diferentes alternativas de solución. Recopilación de información. Discusión (De los hallazgos encontrados con las personas y entornos involucrados Sistema – Cliente) o Contrato Psicológico. Para esto se propone el diagnóstico conjunto y diseño de planes de acción para la implementación, seguimiento y evaluación para de esta manera obtener la documentación.

Es importante resaltar que entre la etapa e implementación y evaluación se va a dar una continua retroalimentación al punto del diagnóstico en conjunto, hasta que el problema haya quedado solucionado.

Según Newton, M. y Raia, A. (1972). Expresan que el proceso del (DO) consta básicamente de tres (3) etapas: Recolección y Análisis de datos: el cual determina la naturaleza y disponibilidad de los datos necesarios y de los métodos utilizables para su recolección dentro de la organización. Incluye técnicas y métodos para describir el sistema organizacional, las relaciones entre sus elementos y las maneras de identificar problemas y asuntos más importantes. Diagnóstico Empresarial: Del análisis de datos tomados se pasa a su interpretación y diagnóstico. Se trata de identificar preocupaciones, problemas, sus consecuencias, establecer prioridades y objetivos.

Integración de Datos y Diagnóstico Preliminar: Esta etapa usualmente es responsabilidad del consultor, quien tiene cuatro métodos básicos para levantar datos: mediante entrevistas, observación de procesos, cuestionarios, y datos del desenvolvimiento organizacional. Probablemente la más eficiente y efectiva secuencia de método diagnóstico comienza con la observación, ésta es seguida por entrevistas semiestructuradas, y es completada con cuestionarios que intentan medir precisamente los problemas identificados en los pasos iniciales del diagnóstico.

Acción de intervención: Se selecciona cuál es la intervención más adecuada para solucionar un problema particular organizacional. Esta no es la fase final del DO, ya que este es un continuo y una etapa capaz de facilitar el proceso sobre una base de continuidad.

En consideración, se puede decir que el DO es un proceso complejo, su diseño y realización puede tardar años y el proceso puede continuar de manera indefinida; en él se trata de lograr que la empresa haga la transición de donde se encuentra actualmente, y si se requiere diagnóstico, donde debería estar, y que tipo de intervenciones serán necesarias para buscar los cambios tendientes a suscitar la acción. De esta manera continua el proceso, evaluando los resultados para no perder la fuerza; y aunque el DO admite muchos métodos y enfoques no debemos de claudicar en el proceso. Esta retroalimentación está diseñada para ayudar al cliente a determinar las fortalezas y debilidades de la organización.

Por lo tanto llama la atención también que en el desarrollo organizacional, a pesar que se ofrezca el uso de la capacitación por medio de grupos T o de laboratorios; se puede observar que puede crear cuestiones debatibles acerca de esta capacitación. La cultura organizacional también incide en la mayoría de las organizaciones en el abordaje del proceso de intervención ya que tienden a obstaculizar y a suprimir los sentimientos de las personas para generar el verdadero cambio. La supresión de sentimientos afecta adversamente la solución de problemas, el desarrollo personal y la satisfacción en el trabajo.

A través de la identificación de las acciones se nos permitirá transformar a los integrantes de la organización, por medio de análisis de las causas y de los efectos, interviniendo y trabajando muy de cerca con los niveles directivos. Será muy importante abordarlos en este nivel, debido a la gran responsabilidad de implementar los planes de acción estratégicos que conllevan a lograr la total trasformación. La función principal será señalar aquellas causas para priorizar aquellos problemas que deben enfocarse a los esfuerzos que permitan soluciones.

Cabe mencionar que las diferentes técnicas, modelos y procesos de intervención mencionadas anteriormente nos debe servir para lograr un adecuado conocimiento de los individuos y las colectividades al interior de la organización. Por lo cual se resumir que: Una intervención profesional debe basarse en una hipótesis y diagnóstico preliminar. Por lo tanto es importante diferenciar entre intervenciones directas e indirectas, internas y externas. Diferenciar las intervenciones de acuerdo a la fase de desarrollo del proyecto de cambio con las personas a las que se dirigen (por ejemplo: en la fase de diagnóstico trabajar con grupos homogéneos, en la fase de cambio con grupos heterogéneos). De esta manera los procesos de cambio en las organizaciones deben ser claros y precisos al momento de abordarlos ya que se originarán problemáticas y situaciones diversas que a través de intervenciones muy específicas nos darán la base para identificar sus ideas, creencias y actitudes.

En cuanto a los Cambio organizacional ya hemos constatado que el cambio organizacional es una necesidad debido a los cambios del entorno. Sin embargo no es un fin en sí. A veces la gente habla de cambios como si fuera en sí positivo cambiar algo. Pero podemos diferenciar entre los cambios que se dan al interior de las organizaciones por su dinámica interna y los cambios impulsados por parte de miembros de la organización. El cambio organizacional debe apuntar a un objetivo claro, a un mejor rendimiento y un mejor clima en la organización. Los cambios organizacionales siempre se mueven a estos dos niveles, ya que las organizaciones tienen la característica de ser por un lado una comunidad de rendimiento (su fin es aportar productos o servicios al entorno) y por el otro lado una comunidad social (determinado por planes de vida individuales y relaciones de poder entre otros). 

Por lo tanto es importante manejar con cuidado los cambios organizacionales. El modelo de Kurt Lewin, que describe tres fases de un cambio organizacional (1. descongelamiento, 2). Movimiento, 3). Recongelamiento) Estos nos permite ver lo secuencial del cambio organizacional. Sería un error empezar directamente con la fase de cambio sin un descongelamiento apropiado, sin un diagnóstico apropiado. Igualmente sería un error no dosificar el cambio, querer solucionar todo a la vez. En la fase de "movimiento" muchas veces hay logros visibles rápidos, pero existe el peligro de recaer si no se dosifica la velocidad e intensidad del cambio.

Es importante señalar que los  diseños de proyectos de cambio se diferencia de modelos tecnocráticos porque plantea otras preguntas, primordialmente preguntas relacionadas con la dinámica y las ínter relaciones. Antes de armar planes concretos se deberían hacer las siguientes preguntas: ¿Quién se apropia de este proyecto? ¿Quién lo ve como asunto suyo? ¿Quién está interesado en el éxito del proyecto e interesado y dispuesto de comprometerse? Poder: ¿Quién tiene influencia en este asunto? ¿Quiénes son las personas claves? ¿Quiénes influyen opiniones y cómo podemos ganarlos? Campo de fuerzas: ¿Cuáles son las fuerzas impulsoras, ¿cuáles son las fuerzas restrictivas? ¿Cuáles son las consecuencias de la implementación de las medidas que resultan de este campo de fuerzas? Interconexiones: ¿Cuál es el entorno del proyecto? ¿Quién debería participar en que asunto? ¿Cuáles son los canales de información necesarios para la realización del proyecto? Estas preguntas hay que hacérselas periódicamente. La dinámica de un proceso de cambio es el resultado de las energías impulsoras y la resistencia. La resistencia frente al cambio es un fenómeno natural y una de las características centrales en procesos de cambio. Las modificaciones generalmente generan resistencia ya que están acompañadas de inseguridad, pérdida de control y causan temor. No se trata de evitar la resistencia o ir en contra de ella. Al contrario, lo importante es percibir y entender los síntomas de resistencia para poder ir con ella en vez de contra ella. La resistencia es una importante señal y puede tener las siguientes razones: información falsa o incompleta sobre el propósito del cambio, falta de participación en el cambio, pasividad o desinterés, transferencia de experiencias negativas previas a la situación actual, temor de salir perjudicado. La resistencia nos indica que hay energía bloqueada. Esto quiere decir, que hay una fuente de energía que deberíamos aprovechar, en vez de tratar la resistencia como un factor perturbador.

Debemos animar y ayudar que las personas que expresen y expliquen su oposición y transformar las formas no verbales y pasivas de resistencia, en manifestaciones verbales y activas.

Hablando de técnicas de intervención en procesos de cambio organizacional debemos diferenciar entre intervenciones directas e indirectas, internas y externas basar nuestras intervenciones en hipótesis y diferenciar nuestras intervenciones de acuerdo a la fase de desarrollo del proyecto de cambio y a las personas a las que se dirigen (p.e. en la fase de diagnóstico trabajar con grupos homogéneos, en la fase de cambio con grupos heterogéneos) utilizar técnicas, que estimulen los dos hemisferios del cerebro, utilizar técnicas que permitan reflejar la realidad concreta de la organización, utilizar técnicas, que promuevan la generación de opciones nuevas y utilizar técnicas que desbloqueen la resistencia.

El Comportamiento Organizacional, comprende 3 niveles de análisis que van desde una perspectiva micro a una perspectiva macro:

Nivel individual: consiste en la comprensión y dirección del comportamiento individual.

Nivel grupal: comprensión y dirección de grupos y procesos sociales. Nivel organizacional (nivel macro): comprensión y dirección de procesos y problemas organizativos. De igual forma existen las habilidades estas se definen como una característica amplia y estable, responde del resultado máximo del individuo en tareas mentales y físicas. Habilidad es sinónimo de capacidad y aptitud. Un concepto relacionado con la habilidad es la destreza: capacidad específica de manipular objetos físicos. Es una habilidad aplicada y ejercitada de forma práctica. Lo que significa que las habilidades pueden ser: Mentales: se mide por la inteligencia, que es la capacidad individual para el pensamiento constructivo, el razonamiento y la resolución de problemas. Al igual que la personalidad, la inteligencia tiene un comportamiento innato genético, pero también depende de la influencia ambiental. El estudio de la habilidad es importante en el ámbito laboral ya que se puede afirmar que habilidad más esfuerzo más destreza explica el rendimiento de un individuo: de acuerdo a sus habilidad+ esfuerzo+ destreza = rendimiento

Sin embargo existen valores y actitudes los cuales son creencias básicas que un individuo tiene acerca de lo que es bueno, correcto y deseable. Un sistema de valores consiste en una jerarquía de los valores en función de la intensidad y de la importancia concebida por un individuo. Las fuentes del sistema de valores son las que a través de estudios determinan que el sistema de valores se crea en parte genética y en parte por factores como la cultura nacional, padres, amigos. Estos tipos de valores: se definen como valores terminales o finales: los cuales se refieren a estados deseables, es decir, a metas que una persona quiere alcanzar durante su vida.

En cuanto a valores se puede hacer referencia a los valores instrumentales los cuales tienen amplia relación con la felicidad, alegría, amistad, libertad, independencia, imaginación, creatividad, Sabiduría, Intelecto, reflexivo, Seguridad familiar, Obediencia responsabilidad, Sensación de logro, Capacidad y competencia.

Con respecto a las actitudes: son afirmaciones o juicios de valor acerca de personas, objetos o hechos. Una persona puede tener muchas actitudes, pero relacionado con el comportamiento organizacional, se puede identificar 3 básicamente: Satisfacción en el trabajo, involucramiento en el puesto, que es el grado en que una persona se identifica con el puesto y participa activamente en él. Compromiso organizacional: es el grado en que un empleado se identifica con la organización, sus metas y el grado en que se desea seguir siendo miembro. Sin embargo existen modelos del comportamiento organizacional entre ellos tenemos: Modelo de custodia: Surge a partir del reconocimiento de los gerentes de los sentimientos de insatisfacción, inseguridad y frustración de los empleados frente al modelo autocrático.

Se basa en los recursos económicos, necesarios para ofrecer todos los beneficios. Luego, la orientación de la gerencia es hacia el dinero. Se genera dependencia del individuo a la organización. Necesidades satisfechas son de manutención y el desempeño es de cooperación pasiva. Ventajas: brinda satisfacción y seguridad a los trabajadores. Desventaja: no logra una motivación efectiva. Los trabajadores producen muy por debajo de sus capacidades y no están motivados para desarrollarlas a niveles más altos. Se sienten complacidos, pero no satisfechos. Modelo de apoyo: Depende del liderazgo. A través de éste, la gerencia crea un clima que ayuda a los empleados a crecer y alcanzar las cosas que son capaces de realizar en conjunto con los intereses de la organización. La orientación gerencial es la de apoyo al empleado en su desempeño; sus papel es ayudar a los empleados a resolver sus problemas y ejecutar su trabajo. El resultado psicológico en los empleados es un sentimiento de participación y colaboración en las actividades de la organización. Es decir; (“Nosotros” en lugar de “Ellos” al hablar de la organización). Este modelo funciona mejor en países más ricos. Modelo colegiado: es una útil prolongación del modelo de apoyo. Este modelo depende de la generación por parte de la dirección de una sensación de compañerismo con los empleados, teniendo como resultados que los colaboradores se sientan útiles y necesarios. La orientación administrativa se dirige al trabajo en equipo. La dirección funge como el entrenador a cargo de la creación de un equipo de gran calidad. La respuesta de los colaboradores a esta situación es la responsabilidad. El resultado psicológico del modelo colegial en los colaboradores es la autodisciplina. Dado que se saben responsables de sus actos. Modelo sistémico: Modelo autocrático: Fue el modelo prevaleciente durante la Revolución Industrial. Se basa en el poder; los que controlan deben tener el poder para exigir. La gerencia se orienta a una autoridad oficial y formal, que se delega por derecho de jefatura a aquellos a quienes se aplica. La gerencia cree que sabe lo que hace y los empleados deben seguir sus órdenes. Los empleados deben ser persuadidos y presionados, la orientación de estos se dirige a la obediencia al jefe, no al respeto por éste.

El cambio de la estructura de la organización implica que la gerencia aplique unas series de estrategias o de pasos distintos que los gerentes o directivos en las instituciones deben seguir si se desea que el proceso de cambio tenga éxito. Cambiar una organización puede ser un proceso interminable y complejo que implica a numerosos individuos, gran cantidad de recursos y mucho tiempo. Es necesario resaltar que existen dependiendo de los autores a considerar una serie de etapas que se deben seguir en el proceso de cambio de acuerdo a Hill y Gareth estas sería: Determinación de la necesidad de cambio. Determinación de los obstáculos para el cambio. Implementación del cambio y evaluación del cambio. Es oportuno entonces que los gerentes o directores deben analizar lo que causa inercia organizacional y evitan que la institución logre su futuro estado ideal. Ya que los obstáculos para el cambio pueden estar ubicado en cuatro niveles de la organización tales como: Cooperativo, divisional, funcional e individual.

A nivel corporativo se deben analizar, cambiar las estrategias o estructura que incluso puedan afectar el comportamiento de la institución. El tipo de estructura por ejemplo puede impedir su cambio si está centralizada en vez descentralizada si tiene muchos niveles jerárquicos, si la estructura es funcional muy controlada o si posee mayor o menor nivel de integración.

Si se habla del nivel divisional es difícil si la división se encuentra muy interrelacionada o intercambian los recursos puesto que las transformaciones en las operaciones de una división afectaran a los demás. Así mismo se plantea la situación a nivel funcional, las distintas funciones poseen diferentes orientaciones estrategias y reacciones de manera distinta a los cambios propuestos por la gerencia. De igual manera sucede a nivel individual las personas se resisten a los cambios ya que esto implica incertidumbre y genera inseguridad y temor a lo desconocido.

En diversos países, estas empresas son consideradas, como el principal motor de la economía y es que en muchos casos, las PYME, son las empresas, que más empleo generan dentro de una nación. De acuerdo a las investigaciones realizadas la creciente competencia, en combinación con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto en un estado de revolución no sólo a las organizaciones, sino también a las personas implicadas en aquéllas. Esto sugiere otro tipo de administración: el empowerment. ¿Por qué empowerment? Se trata de todo un concepto, una filosofía, una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran todos los recursos: capital, manufactura, producción, ventas, mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente, haciendo uso de una comunicación efectiva y eficiente para lograr los objetivos de la organización. "Empowerment es donde los beneficios óptimos de la tecnología de la información son alcanzados. Los miembros, equipos de trabajo y la organización, tendrán completo acceso y uso de información crítica, poseerán la tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la organización." Esta herramienta reemplaza la vieja jerarquía por equipos auto dirigido, donde la información se comparte con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la responsabilidad de dar lo mejor de sí. Cualquier persona externa a la compañía puede detectar fácilmente los puntos en los que está siendo ineficiente. El problema es que la gente que trabaja dentro de ella ni siquiera se percata de las cosas que están yendo mal, o si lo notan, hacen como si no pasara nada. Algunos de los aspectos negativos de una empresa, en cuanto a su desenvolvimiento, pueden ser los siguientes: Casi nadie se emociona por las cosas relacionadas con el trabajo. Las cosas que sí los emocionan están fuera del trabajo. A la gente sólo le importa su salario, sus vacaciones y sus pensiones. Otra cosa, ¡olvídelo! La actitud general es: no hagas algo que no tengas que hacer. Luego, haz lo menos posible. Todo el día todo parecen moverse en cámara lenta… hasta que es hora de irse a casa: entonces es como ver una cinta en alta velocidad. Se habla de hacer un mejor trabajo, ¿qué sucede?, muchas miradas vacías. Nadie asume más responsabilidad de la necesaria. Si el trabajo no sale, es mi problema, no el de ellos. Todos hacen apenas lo suficiente para que no se les grite o despida. A nadie le importan las mejoras; todos temen al cambio. Si se dice: "Si no les da la gana, se quedarán sin trabajo", eso sólo los desmoraliza y las cosas empeoran. Cuando se trata de motivar a la gente, los resultados, cuando los hay, son de corta duración. Otro punto importante a destacar es que las organizaciones están creciendo de gran manera en tamaño y servicios para satisfacer al cliente y a su vez se debe conservar como si fuera pequeña, flexible, alerta a las necesidades e interactiva en todo sentido. Lo anterior sugiere otro tipo de administración es entonces cuando se recomienda. El Empowerment. Quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. Significa entonces  que los empleados, administradores y equipo de todos los niveles de la organización tienen el poder para tomar decisiones sin tener que requerir la autorización de sus superiores. La idea en que se basa el empowerment es que quienes se hayan directamente relacionado con una tarea son los más indicados para tomar una decisión al respecto, en el entendido de que posee las actitudes, requeridas para ellas.

El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo, que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosofía motivacional, desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional.

Cabe destacar entonces que Según Koontz y Weichrich, la cosa funciona así: Poder =Responsabilidad (P=R). Si Poder>Responsabilidad (P>R). El resultado sería una conducta autocrática por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones. Si Responsabilidad>Poder (R>P). El resultado sería la frustración por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempeñar las actividades de las que son responsable.

Sin embargo esta herramienta tiene consecuencias negativas de los síntomas de las Empresas Tradicionales. El trabajo es repetitivo y sin importancia. Causa confusión en la gente. Falta de confianza. Falta de contribución en las decisiones. No se sabe si se trabaja bien. Nadie sabe lo que está sucediendo. Poco tiempo para resolver los problemas. Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez. Otros resuelven los problemas de uno. No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos. Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.

El Empowerment: Mejora el desempeño de los equipos de trabajo, genera mayor nivel de productividad y producción de iniciativas sobre hechos concretos, incrementa la satisfacción de los clientes logrando un mejor desempeño frente a la competencia. Trata de corregir excesiva centralización de los poderes en las empresas. Además promueve la colaboración y participación activa de los integrantes de la empresa, potenciando el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de la empresa. De igual forma favorece la rápida toma de decisiones involucrando al personal para ofrecer calidad al cliente y mejorar los servicios. Facultando de esta manera al empleado para tomar decisiones. Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.

En relación con este último, en cuanto a El coaching, de acuerdo a lo investigado el coaching, no consiste en enseñar, sino en crear las condiciones necesarias para aprender y crecer. Hay frases que por sí solas dejan mucho que decir. Concretamente, el Coaching: Es un método que sirve para mejorar el rendimiento de las personas, Según John Whitmore. Manifiesta. Siempre he defendido que hay que aprender de los mejores. Pues bien, John Whitmore es uno de los mejores en su campo, el coaching. De un tiempo para acá me he dado cuenta que la práctica docente cada vez te exige más, que no basta con enseñar, con transmitir conocimientos. Cada día los estudiantes han demostrado que son capaces de aprender por sí mismos. Por tanto, el docente deberá reinventarse para ser algo más que un simple transmisor de información. Y de acuerdo a lo analizado creo que el coaching, tiene un enorme potencial. Por eso en este párrafo intentaré acercar alguna de las claves del coaching y lo relacionaré con el llamado coaching educativo para de esta manera poder dar una aplicación práctica en la tarea docente. Cabe preguntarse entonces ¿Por qué el coaching educativo? Tal como se explica en el principio el coaching no tiene la finalidad de enseñar, sino de buscar la mejora del rendimiento. Este punto me parece esencial porque incide en la individualidad de las personas, en la individualidad de cada uno de los estudiantes.¿Qué aporta el coaching educativo al docente? El coaching educativo es una potencial herramienta ya que no se centra en el aprendizaje, sino en el potencial de cada uno de tus alumnos. De lo que se trata es de aflorar el potencial y, una vez detectado, hace que sea sostenible en el tiempo. Despierta la Conciencia. El planteamiento que el coaching educativo hace de la conciencia parece que es absolutamente trascendental. Debido que sólo serás capaz de sacar lo mejor de tus alumnos cuando puedas inculcarles la responsabilidad personal y hacer que fortalezca su autoestima. Uno de los grandes errores que se cometen cuando enseñas, es cuando se haces mediante órdenes. Como docente, ordenas y persuades. En cambio, lo que hace el coaching educativo en lugar de dar órdenes es transformar la obligación por implicación, por responsabilidad personal, por elección. Cada vez se trata más de aumentar la conciencia para aumentar la independencia y la responsabilidad de tus alumnos. A la hora de enseñar, también debe haber un espacio para trabajar y potenciar la conciencia, porque ello implica de por sí la reflexión, la observación y la interpretación de aquello que rodea y perciben tus alumnos. De ahí que cuando trabajes la conciencia no debes olvidar que: La conciencia consiste en saber lo que sucede en todo momento a tu alrededor. La conciencia de uno mismo consiste en saber qué se experimenta.

De igual forma se promueve el sentido de responsabilidad personal. Cuanta más conciencia adquieran los estudiantes, mayor grado de independencia tendrán, mayor capacidad de decisión y de resolución adquirirán frente a los problemas. Es más, ello les permitirá poder resolver por sí mismos sus conflictos porque la confianza que tendrán sobre ellos mismos será mucho mayor, así como su auto concepto y autoestima. Cuando educas a un alumno no a partir del conocimiento, sino a partir de la responsabilidad que implica este conocimiento, estás haciendo a tus alumnos más independientes y, por ende, más libres, porque mayor será su capacidad de elección. Y no olvides que mediante una orden el alumno nunca mejora, porque las órdenes son incapaces de generar opciones, mientras que la responsabilidad personal sí. Ejemplo. Si ordenas a un alumno que vaya a buscar al jefe de estudios a su despacho, este irá porque se lo has ordenado. No estás creando opciones. Si no encuentra al jefe de estudios en su despacho no lo buscará en otro sitio porque tú no le has dado la libertad para hacerlo. En cambio, si preguntas al grupo quién quiere ir a buscar al jefe de estudios en su despacho, el planteamiento es muy diferente. El alumno que vaya lo habrá decidido libremente, sin que se lo hayas ordenado. Este alumno habrá adquirido una responsabilidad y querrá encontrar por todos los medios al jefe de estudios. Si no lo encuentra en su despacho, dicha responsabilidad hará que busque otras opciones, porque le has dado la libertad, la oportunidad de escoger entre otras opciones, le habrás dado a elegir al alumno, habrás incidido en su autoestima. Sin embargo para esto es necesario aplicar una cantidad de valores fundamentales que debe manejar el coaching tales como: humildad, honestidad, responsabilidad, respeto por la ideas ajenas, tolerancia, paciencia solidaridad, cooperación, entre otros.

Finalmente, para concluir el empowerment entonces, seria básicamente una nueva forma de gerenciar en la que se comparte cierta autoridad y poder de superiores con los subordinados. Es evidente entonces que para que una administración sea eficaz se requieren de una sincera aceptación del empowerment basada en la confianza mutua, sustentada en la transmisión a los empleados de la información pertinente para el desarrollo de sus tareas y que se otorgue a personas competentes. Además los empleados merecen su premio por ejercer su autoridad de decisión ya que “No se trata de delegar poder sino de darlo”. Por ello la organización debe crear las condiciones para que esto suceda, para que la gente haga todo lo que está a su alcance. Definitivamente el Empowerment y  el coaching, sin duda alguna son  unas buenas estrategias, pero que por sí solas serán incapaz de lograr un efecto positivo en las empresas o instituciones,  ya que estas  consisten en mucho más que el estudio de la información presentada; involucran un gran esfuerzo por parte de las personas que forman parte de las mismas las cuales se  traducirá en una nueva vida organizacional. Pero hay que subrayar que esta vida no sólo trae esfuerzos y sacrificios, sino que un mejor ambiente para sus integrantes, mayor eficiencia, calidad y un mejor nivel de vida en todos los aspectos para la organización. Siguiendo el orden de las ideas y haciendo referencia, a el coaching educativo, puede resultar un mecanismo tremendamente efectivo para el pleno desarrollo de los estudiantes. Finalmente citando a John Whitman al que este artículo le debe tanto: El coaching es una de las habilidades más recomendables para el crecimiento personal. Es una manera distinta de ver a las personas, mucho más optimista de lo que estamos acostumbrados y que da lugar a una manera distinta de relacionarse. Requiere que suspendamos las creencias restrictivas sobre las personas, empezando por nosotros mismos, que abandonemos las viejas costumbres y que nos liberemos de las maneras de pensar inútiles. Como mensaje final. “El maestros transmite emociones positivas en el aula y desarrolla las capacidades de los estudiantes para lograr buenos resultados académicos”.

Biografía

Imán, P.P.A. Desarrollo Organizacional. http://www.slideshare.net/aimp/desarrollo-organizacional-presentation (1)

Lira, P. (2008). Innovación y Gestión Humana. http://innovacionygestionhumana.blogspot.com/2011/03/tecnicas-de-desarrollo-organizacional.html (2)

Pariente, F. J.L (1998). Desarrollo Organizacional. http://www.excelencia.uat.edu.mx/pariente/Articulos/Administracion/Pariente_DO.pdf (3)

(2007). Métodos y Técnicas de Diagnóstico e Intervención en Organizaciones Públicas.

http://www.sgp.gov.ar/contenidos/inap/capacitacion/competencia/docs/Metodos_Tecnicas_Diagnostico.doc (4)

–“Administración: Una perspectiva global” Harold koontz/Heinz Weihrich

-“Empowerment takes more than a minute” Ken Balnchard

-“10 steps to empowerment, a common-sense guide to managing people” Diane Tracy